Dieser Text entsteht aus einer langjährigen persönlichen, wissenschaftlichen und praktischen Auseinandersetzung mit menschlicher Leistungsfähigkeit und den Strukturen, in denen sie entsteht. In KI-gestützten Dialogen ordne, hinterfrage und entwickle ich diese Gedanken weiter. Der Begriff „strukturelle Sinndissonanz“ ist ein Versuch, eine Beobachtung zu beschreiben, nicht das Ergebnis eines abgeschlossenen Modells.
Morgens beginnt die Arbeit. Wir beantworten Nachrichten, planen Projekte, lösen Probleme, produzieren, verkaufen, verwalten, entwickeln neue Produkte, verbessern Prozesse, gewinnen Kunden und versuchen, ein Unternehmen erfolgreich zu machen. Gleichzeitig wissen wir erstaunlich viel darüber, vor welchen Herausforderungen wir stehen. Wir wissen, dass sich das Klima verändert, dass Ökosysteme unter Druck stehen und der Verbrauch natürlicher Ressourcen weiter steigt. Wir sehen die Belastungen in Pflege, Gesundheit und Bildung und erleben, dass gesellschaftlicher Zusammenhalt nicht selbstverständlich ist.
Das sind keine abstrakten Zukunftsszenarien mehr. Der Weltklimarat beschreibt Entscheidungen der kommenden Jahre als entscheidend für unsere zukünftigen Lebensbedingungen. Das UN-Umweltprogramm dokumentiert einen stark gestiegenen Ressourcenverbrauch, und IPBES beschreibt nicht nachhaltige Produktions- und Konsummuster sowie kurzfristige materielle Interessen als Teil der tiefer liegenden Ursachen des Biodiversitätsverlusts. Wir wissen das. Dann gehen wir zur Arbeit. Und erstaunlich häufig haben diese beiden Wirklichkeiten wenig miteinander zu tun.
Zwei Welten
Wir betreten morgens ein Unternehmen nicht als andere Menschen. Wir wissen dort noch immer, was wir vorher wussten. Wir haben Kinder, Familien und Freunde, lesen Nachrichten und machen uns Gedanken darüber, wie wir in zehn, zwanzig oder fünfzig Jahren leben werden. Gleichzeitig wissen wir, was wir können. In unseren Unternehmen arbeiten Menschen mit Erfahrung, Kreativität und technischem Wissen. Wir verfügen über Maschinen, Gebäude, Kapital, Forschung, Netzwerke, Lieferketten und eine Organisationsfähigkeit, die Erstaunliches möglich macht.
Dann beginnt der Arbeitstag. Wir sprechen über Aufträge, Kosten, Termine, Wachstum, Marktanteile, Prozesse und neue Produkte. Alles davon kann notwendig sein. Eine größere Frage bleibt trotzdem im Raum:
Was hat das, was wir hier gemeinsam können, mit dem zu tun, was draußen dringend gebraucht wird?
Die Menschheit kann globale Lieferketten koordinieren, Milliarden Menschen miteinander verbinden, Impfstoffe entwickeln, Satelliten ins All bringen, Lebensmittel für Milliarden Menschen produzieren und Wissen innerhalb von Sekunden über den Planeten verteilen. Mit künstlicher Intelligenz wächst diese Fähigkeit gerade noch einmal. Gleichzeitig fehlt es nicht an Aufgaben. Böden müssen erhalten und regeneriert werden. Ökosysteme brauchen Raum. Energie- und Materialsysteme müssen sich verändern. Städte müssen sich an Hitze anpassen. Menschen brauchen Pflege, Bildung und Gesundheitsversorgung.
Vielleicht fehlt uns deshalb nicht in erster Linie die Fähigkeit, die großen Herausforderungen unserer Zeit zu lösen. Vielleicht setzen wir einen erheblichen Teil unserer Fähigkeiten nur für andere Dinge ein.
Was wird dadurch besser?
Ein Unternehmen kann wirtschaftlich gesund sein. Es kann gute Produkte herstellen, gute Arbeitsbedingungen schaffen, ordentlich bezahlen, seine Mitarbeitenden respektieren, Gewinne erzielen und Arbeitsplätze sichern. Und trotzdem kann eine Frage offenbleiben:
Was wird durch unsere gemeinsame Arbeit außerhalb dieses Unternehmens besser?
Diese Frage richtet sich nicht gegen Unternehmen. Im Gegenteil. Ein Unternehmen ist weit mehr als das Produkt, das es heute verkauft. Es besteht aus Menschen, die organisieren, entwickeln, bauen, kommunizieren und Probleme lösen können. Es verfügt über Wissen, Maschinen, Beziehungen, Kapital und oft über jahrzehntelange Erfahrung.
Vielleicht kann man ein Unternehmen deshalb mit einem Schiff vergleichen. Menschen, Wissen, Technik und Kapital bestimmen, was es leisten kann. Sie sind Antrieb und Fähigkeit. Sie sagen aber noch nichts darüber, wohin es fahren soll. Dafür braucht es einen Kompass.
Ein Kompass nimmt einem nicht das Steuern ab und schreibt nicht jeden einzelnen Weg vor. Aber er verhindert, dass Bewegung mit Orientierung verwechselt wird. Die entscheidende Frage lautet dann nicht nur: Wie schnell kommen wir voran? Sondern auch: Zeigt unser Kurs auf etwas, das wirklich gebraucht wird?
Ein solcher Orientierungskompass wäre mehr als ein Unternehmenszweck auf einer Website. Er könnte bei der Suche nach neuen Produkten und Dienstleistungen helfen, Entscheidungen im Alltag erleichtern und sichtbar machen, welche Möglichkeiten zu der gemeinsamen Richtung passen und welche nicht. Wenn diese Orientierung allen bekannt ist, muss sie nicht mehr nur vom Geschäftsführer ausgehen. Entwicklung, Einkauf, Produktion, Vertrieb und Kommunikation können selbst fragen: Bringt uns das, was wir gerade tun, in die Richtung, in die wir gemeinsam wollen?
Orientierung wird dadurch verteilt. Und möglicherweise entsteht gerade darin ein Teil der Energie, die Unternehmen häufig mit Motivationstechniken zu erzeugen versuchen.
Sinn und Energie
Die Forschung beschäftigt sich seit Langem mit der Bedeutung sinnvoll erlebter Arbeit. Ein etabliertes Modell von „meaningful work“ unterscheidet unter anderem persönliche Bedeutung, die Rolle der Arbeit für das eigene Leben und die Wahrnehmung, mit der eigenen Tätigkeit zu etwas beizutragen, das über einen selbst hinausgeht. Eine Metaanalyse von 44 Studien mit insgesamt 23.144 Personen fand deutliche Zusammenhänge zwischen sinnvoll erlebter Arbeit und Arbeitsengagement, Bindung an die Organisation und Arbeitszufriedenheit; Zusammenhänge zeigten sich auch mit allgemeiner Gesundheit, Lebenszufriedenheit und geringeren Rückzugstendenzen.
Daniel Pink hat einen Teil dieser Erkenntnisse mit Drive für die Arbeitswelt populär gemacht. Er beschreibt Autonomie, Können und Purpose als zentrale Quellen intrinsischer Motivation und stellt sie einer Steuerung durch Belohnung, Druck und Kontrolle gegenüber. Menschen wollen nicht nur für etwas bezahlt werden. Sie wollen Einfluss nehmen, in etwas besser werden und ihre Arbeit in den Dienst von etwas stellen, das über sie selbst hinausweist.
Damit liegt dieser Ansatz nah an einem Teil der hier beschriebenen Überlegungen. Der entscheidende Unterschied beginnt jedoch bei einer einfachen Frage:
Purpose – wofür?
Ein Unternehmen kann einen starken Purpose besitzen, große Identifikation erzeugen und seine Mitarbeitenden hoch motivieren. Damit ist noch nicht geklärt, ob das gemeinsame Ziel tatsächlich auf etwas gerichtet ist, das außerhalb des Unternehmens gebraucht wird. Auch ein intern hoch motivierendes Unternehmen kann seine enorme Leistungsfähigkeit auf Produkte oder Dienstleistungen ausrichten, die zu den großen gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen wenig beitragen oder ihnen sogar entgegenwirken.
Der hier vorgeschlagene Kompass liegt deshalb eine Ebene höher. Er fragt nicht nur, ob eine Organisation einen Zweck hat, sondern woran sie diesen Zweck ausrichtet. Sein Bezugspunkt ist nicht allein die Zukunft des Unternehmens, sondern die Welt, in der dieses Unternehmen wirkt: Welche Probleme sind tatsächlich zu lösen? Welche Bedingungen müssen erhalten oder verbessert werden? Welche Fähigkeiten können wir dazu beitragen?
Purpose bekommt damit eine Richtung.
Auch längsschnittliche Forschung weist darauf hin, dass die Erfahrung, mit der eigenen Tätigkeit etwas Positives für andere zu bewirken, späteres Sinnerleben bei der Arbeit mit vorhersagt. Besonders bemerkenswert ist eine dänische Untersuchung mit 61.302 Beobachtungen: Geringes Sinnerleben und geringe emotionale Bindung an die Organisation waren dort mit einem erhöhten Risiko späterer Langzeit-Fehlzeiten verbunden. Die Zusammenhänge unterschieden sich allerdings zwischen Berufsgruppen und waren nicht in allen Gruppen statistisch signifikant. Das beweist nicht, dass fehlender Sinn Menschen krank macht, und es beweist erst recht nicht die weitergehende These dieses Textes. Aber es macht die Frage interessant, ob auch das Gefühl, die eigene Energie für etwas Bedeutsames einzusetzen, eine Ressource sein könnte.
Strukturelle Sinndissonanz
Vielleicht brauchen wir für einen Teil dieses Phänomens einen eigenen Begriff: strukturelle Sinndissonanz. Gemeint ist damit nicht, dass jemand seinen Beruf langweilig findet oder jeder Mensch seine persönliche Berufung finden müsste. Strukturelle Sinndissonanz beschreibt einen möglichen Widerspruch: Ein Mensch erkennt, welche Aufgaben er gesellschaftlich oder ökologisch für wichtig hält, erlebt aber gleichzeitig, dass seine Arbeitskraft, seine Fähigkeiten oder die Fähigkeiten seiner Organisation dauerhaft in eine andere Richtung gelenkt werden.
Das lässt sich mit einem dissonanten Ton vergleichen. Man muss ihn nicht ständig bewusst analysieren, um zu merken, dass etwas nicht zusammenpasst. Die eigene Arbeit, die Richtung des Unternehmens und das Wissen um die größeren Aufgaben stimmen nicht selbstverständlich überein. Ob eine solche Sinndissonanz tatsächlich Gesundheit, Motivation oder Krankenstände beeinflusst, ist bislang nicht geklärt. Aber es lohnt sich, danach zu fragen. Denn möglicherweise kostet uns nicht nur zu viel Arbeit Energie. Vielleicht bindet auch das dauerhafte Erleben eines solchen Widerspruchs Energie – gerade dann, wenn darüber kaum gesprochen wird.
Wir reden in Unternehmen viel über Motivation. Wir fragen, wie Mitarbeitende stärker gebunden werden können, wie Engagement entsteht und wie Menschen leistungsfähig bleiben. Vielleicht liegt ein Teil der Antwort nicht darin, Menschen noch besser für vorhandene Unternehmensziele zu motivieren. Vielleicht sollten wir die Richtung der Frage einmal umdrehen:
Welche Ziele würden Menschen aus sich heraus für wichtig halten?
Sinn lässt sich nicht durch einen Purpose-Satz auf einer Unternehmenswebsite hinzufügen. Er kann entstehen, wenn eine nachvollziehbare Verbindung sichtbar wird zwischen dem, was getan werden müsste, dem, was eine Organisation kann, und dem, was Menschen dort jeden Tag tun. Dann kann Energie frei werden, die vorher gebunden war. Nicht weil die Arbeit plötzlich leicht wird, sondern weil Anstrengung eine Richtung bekommt. Aus Arbeit kann Beitrag werden, aus Können Wirksamkeit. Und aus der Frage „Wie motivieren wir Menschen für unser Unternehmen?“ wird eine andere: Was könnte unser Unternehmen tun, für das Menschen ihre Energie gerne einsetzen?
Ein gemeinsamer Orientierungsrahmen
Gesellschaften haben solche gemeinsamen Orientierungsrahmen nicht immer ausschließlich aus wirtschaftlichen Kennzahlen bezogen. Religion, Tradition und gemeinschaftliche Vorstellungen davon, was richtig und erstrebenswert ist, haben über lange Zeit geprägt, wofür Menschen Verantwortung empfanden und was von Wohlhabenden gegenüber der Gemeinschaft erwartet wurde. Religiös geprägte Armenfürsorge, Hospitäler und Stiftungen waren in Europa über Jahrhunderte wichtige Bestandteile gesellschaftlicher Versorgung.
Dass solche Orientierungsrahmen auch heute entstehen können, zeigt sich gerade dort, wo wissenschaftliche Erkenntnisse in eine gemeinsame Vorstellung von Verantwortung übersetzt werden. Wenn etwa der Vatikan den Schutz natürlicher Lebensgrundlagen ausdrücklich als moralische und theologische Aufgabe beschreibt, liefert er keine technische Lösung für Klimawandel oder Biodiversitätsverlust. Er bietet etwas anderes: einen Kompass. Er verbindet Wissen darüber, was geschieht, mit einer Vorstellung davon, woran menschliches Handeln sich orientieren sollte.
Vielleicht ist genau das die Funktion, die uns heute an vielen Stellen fehlt. Ein gemeinsamer Kompass muss nicht jede Entscheidung vorgeben. Aber er kann helfen, Richtung von bloßer Bewegung zu unterscheiden – für Einzelne ebenso wie für Unternehmen und Institutionen.
In pluralen Gesellschaften kann ein solcher Orientierungsrahmen heute nicht mehr einfach aus einem gemeinsamen Glauben vorausgesetzt werden. Gleichzeitig gibt es Bedingungen, von denen wir unabhängig von Weltanschauungen gemeinsam abhängen: funktionierende natürliche Lebensgrundlagen, Gesundheit, Bildung, soziale Stabilität und die Möglichkeit zukünftiger Generationen, ihr Leben zu gestalten.
Vielleicht könnte genau daraus ein neuer, nüchterner gemeinsamer Kompass entstehen:
Was erhält und verbessert die Bedingungen, unter denen menschliches Leben und Gesellschaft langfristig funktionieren können?
Ein solcher Kompass müsste nicht vorschreiben, wie jedes Unternehmen auszusehen hat. Er könnte vielmehr einen Suchraum öffnen. Welche Probleme können wir mit unseren Fähigkeiten lösen? Welche Produkte werden in einer solchen Zukunft gebraucht? Welche Dienstleistungen erleichtern den Übergang? Welche unserer heutigen Möglichkeiten könnten anders eingesetzt werden?
Der Kompass würde dann nicht nur auf der Startseite stehen. Er müsste in Investitionen, Produktentscheidungen, Prioritäten und im täglichen Verhalten sichtbar und spürbar werden. Nur dann kann er Orientierung geben. Wenn öffentlich etwas anderes behauptet wird als im Alltag entschieden wird, wächst nicht Sinn, sondern Dissonanz.
Auch der Überschuss hat eine Richtung
Damit taucht zwangsläufig noch eine weitere Frage auf. Wenn viele Menschen ihre Fähigkeiten auf ein gemeinsames Ziel ausrichten und dadurch wirtschaftlicher Erfolg entsteht: Was geschieht mit dem gemeinsam geschaffenen Wert?
Außergewöhnliche Verantwortung, Unternehmertum, Risiko oder ein besonderer Beitrag können außergewöhnlich honoriert werden. Die Frage beginnt dort, wo zusätzlicher privater Reichtum für den Einzelnen kaum noch neue Möglichkeiten schafft, dieselben Mittel innerhalb des gemeinsamen Orientierungsrahmens aber sehr viel bewirken könnten.
Auch dieser Gedanke ist nicht neu. Andrew Carnegie, einer der reichsten Unternehmer seiner Zeit, formulierte 1889 im Gospel of Wealth die Vorstellung, großer überschüssiger Reichtum solle als gesellschaftliche Verantwortung verstanden und für das Gemeinwohl eingesetzt werden. Carnegie und später seine Stiftung gaben rund 56 Millionen damalige US-Dollar für den Bau von 2.509 öffentlichen Bibliotheken aus.
Dabei geht es nicht darum, wirtschaftlichen Erfolg abzuwerten. Vielleicht brauchen wir vielmehr zusätzliche Formen gesellschaftlicher Anerkennung. Nicht nur: Wie viel besitzt jemand? Sondern auch: Was hat jemand mit seinen Möglichkeiten ermöglicht?
Ein Unternehmer könnte dann nicht weniger Anerkennung erfahren, weil er einen erheblichen Teil seines wirtschaftlichen Erfolgs wieder in gemeinsame Aufgaben lenkt, sondern mehr. Besitz wäre nicht die einzige sichtbare Form von Erfolg. Wirkung könnte es ebenfalls sein. Für ein Unternehmen wird der gemeinsame Kompass erst dann vollständig glaubwürdig, wenn er deshalb nicht nur die Produkte und die Arbeit der Beschäftigten betrifft. Auch der Umgang mit dem gemeinsam erzeugten Überschuss darf an ihm gemessen werden.
Nicht nur von oben
Viele der großen Herausforderungen unserer Zeit brauchen politische Entscheidungen, gemeinsame Regeln und funktionierende Institutionen. Aber gesellschaftliche Veränderung beginnt nicht ausschließlich dort. IPBES beschreibt grundlegende Veränderung als Zusammenspiel vieler Akteure und hebt ausdrücklich die Bedeutung zivilgesellschaftlicher Initiativen hervor.
Menschen besitzen außerdem unmittelbare Möglichkeiten, wirtschaftliche Entwicklung zu beeinflussen. Sie arbeiten, kaufen, investieren, gründen und entwickeln. Vor allem aber können sie gemeinsam sichtbar machen, was sie tatsächlich benötigen. Vielleicht sollten wir Menschen deshalb weniger als Verbraucher verstehen, die am Ende einer Produktionskette zwischen angebotenen Produkten wählen. Sie können auch mitbestimmen, was überhaupt gebraucht wird.
Wenn sich Nachfrage, Fähigkeiten und Aufmerksamkeit auf reale Aufgaben richten, entsteht ein Signal für Unternehmen, Kapital und andere Menschen. Nicht gegen Wirtschaft, sondern als Richtung für ihre enorme Leistungsfähigkeit. Dann verändert sich auch die Frage nach der Zukunft eines Unternehmens. Nicht nur: Sind wir in zehn Jahren noch erfolgreich? Sondern auch: Welchen Anteil hatten wir in diesen zehn Jahren an der Lösung der Aufgaben, die uns gemeinsam beschäftigen?
Vielleicht könnte ein Mitarbeiter dann auf die Frage, was sein Unternehmen macht, nicht nur sein Produkt erklären, sondern auch, was dadurch besser wird. Das wäre nicht zwingend eine zusätzliche Belastung. Es könnte eine Energiequelle sein.
Wofür?
Wir verfügen bereits über Menschen, Wissen, Unternehmen, Maschinen, Kapital, Wissenschaft und eine enorme Fähigkeit, gemeinsam Probleme zu lösen. Und wir kennen die Aufgaben. Vielleicht sollten wir deshalb eine sehr einfache Frage wieder zulassen – nicht nur in Parlamenten und Vorstandsetagen, sondern auch am Arbeitsplatz, beim Entwickeln eines Produkts, beim Investieren, beim Einkaufen, bei der nächsten Besprechung und bei der Entscheidung, womit wir morgen unseren Tag verbringen.
Wofür setzen wir das, was wir können, eigentlich ein?